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都說“計劃跟不上變化”，但實際上，這只不過是人們因為怕完不成任務(wù)找的借口罷了。在萬達，計劃是完全、也是必須跟得上變化的。它究竟是如何做到的呢？
前陣子，萬達一連串收購了很多國際黃金地塊，比如西班牙、芝加哥、洛杉磯、澳大利亞等項目，豪擲千金的樣子真土豪（注：你可以理解為“本土富豪”），一直被認(rèn)為是土豪，其實挺冤枉的，因為萬達花的每一分錢都是精打細(xì)算過的，而且賺每一分錢之前做了充分的預(yù)測和論證。
不夸張地說，每個項目在中標(biāo)之前，都做了至少十幾輪的測算。只有經(jīng)過這樣嚴(yán)密的測算，你才會知道你到底想拿多少錢、你想付出多大的土地成本代價、項目代價是多少、你掐頭去尾的利潤是多少。凡事都做好計劃，做好嚴(yán)密的測算，這是萬達一貫的做事風(fēng)格。
王健林在2014年萬達半年工作報告中指出，下半年集團總體目標(biāo)資產(chǎn)超過5000億元，下半年收入1519億元，這些數(shù)字不是他拍拍腦袋隨口一說。為了得到這些數(shù)字，萬達內(nèi)部各個系統(tǒng)、部門進行了多少數(shù)據(jù)的論證？進行了多少輪的博弈，你造嗎？
如何能把每一筆錢花到刀刃上，如何賺盡可能多的錢？萬達確實有秘訣！告訴你也無妨，就一個字——摳。
如果說上文提到的海外收購屬于新項目，那么對于已有的項目和業(yè)態(tài)，萬達的計劃又是怎么做的？
咱找個典型的例子吧。萬達院線不但是典型，而且通過它基本上對百貨、大歌星等業(yè)態(tài)有一個初步的了解。
萬達院線所有的收入除了從每個店分析得到的總收入外，財務(wù)部門還會做很多分析工作，毫不夸張地說，都能刨到祖墳上去了。首先，他們會把每個店的歷史數(shù)據(jù)、過往的增長比例、今年的增長比例和過往的增長比例有何偏差找出來。其次，看市場總量。比如，中國整體的票房過往幾年是如何增長的？假如是30%的增長，預(yù)計萬達在其中的票房占比是15%，為了保證這個占比，如何規(guī)劃？基本上，會從每一個業(yè)態(tài)的橫向、縱向兩方面去調(diào)研、考察、核算。再次，除了票房收入，還有諸如賣品收入等收入，都會調(diào)研，既然賣品占了一定的比例，為什么有的店占的比例小，有的店比例就大？2014年的測算按照2013年的比例是不是有提高？有哪些舉措能夠提高等。
所以，收入方面不僅從宏觀看，還會把收入按店、按收入的類別打碎了去控制，這樣才能保證收入的預(yù)測能相對準(zhǔn)確。
由此可見，每個公司領(lǐng)到的收入計劃，一定是經(jīng)過大量數(shù)據(jù)分析而得到的一個有理有據(jù)的結(jié)果。
成本相對來說可控性相對強一些。當(dāng)然，也會從歷史摳數(shù)據(jù)。萬達做2015年的預(yù)算，不僅看要2014年的，還看2013年、2012年、2011年的……也是“刨祖墳”。
繼續(xù)以萬達院線為例。做成本，會被打得更為細(xì)碎，細(xì)碎到什么程度？比如，人員編制，每個人的工資是多少，今年要漲多少，晉級幅度多少等。另外，院線有個大成本——“氙（xian）燈”，這是一種利用氙氣放電而發(fā)光的電光源。說白了，就是看電影放亮，使它能夠投影的東西。它成本比較高。氙燈的壽命周期假如是6000小時，你到6000小時一更換，還是7500小時一更換，多少個廳需要更換，更換幾個……通過大量、細(xì)碎的數(shù)據(jù)，成本往往摳得更細(xì)，是從“發(fā)根兒”上一根根去摳。
這是一種很好的監(jiān)督，它讓你不敢瞎報數(shù)據(jù)。如果和大數(shù)據(jù)樣本出現(xiàn)偏差、和歷史數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差，得給出充分的理由，這樣堆積出來的成本相對具有“可控性”。另外，因為有了“可控性”，數(shù)據(jù)相對可靠，這就保證了計劃的準(zhǔn)確性。
花錢都是從“發(fā)根兒”上去摳，你被驚到了嗎？
如果說對每項上報的預(yù)算都進行如何苛刻的審視、調(diào)研，定計劃時如此“斤斤計較”就讓你虎軀一震，那么下面的內(nèi)容會讓你更加的驚呆了。
想想也知道，這么“斤斤計較”沒有扯皮才怪，所以博弈環(huán)節(jié)必不可少，因此，在萬達，博弈可不是件輕松愉快的事兒，但最后往往會達成一個大家都能接受的指標(biāo)，并且，這個指標(biāo)往往都能被完成甚至被超越。每次博弈都有一個基本原則——不是神仙在云端打仗，而是靠數(shù)據(jù)在交鋒。一般的，會有幾個層面的博弈。
第一個層面，系統(tǒng)總部和地方公司；第二個層面，集團各部室和系統(tǒng)總部之間，比如除了財務(wù)部以外，有時候會要求人力資源部對成本的一些事項進行博弈、把控、審核；第三個層面，集團領(lǐng)導(dǎo)和系統(tǒng)總部之間的博弈。
以萬達院線收入計劃為例。第一層，院線公司和院線總部反復(fù)幾次博弈以后，院線總部認(rèn)為達成可行，可以向上報。那么財務(wù)部會代表集團進行與院線總部進行第二輪博弈，你說你的數(shù)據(jù)，我說我的數(shù)據(jù)，你哪些數(shù)據(jù)不完善我需要你再補充，就比如上文提到的氙燈，一年別的店10萬元，而你的店一年是20萬？最終，財務(wù)部會把博弈的結(jié)果匯報各位主管副總裁、總裁，領(lǐng)導(dǎo)之間還會有幾輪博弈，這樣三層博弈下來，至少十幾輪，而且時間也持續(xù)比較長，基本上從8月一直博弈到11月份。但是，無論是哪個層次的博弈，都是用數(shù)據(jù)說話，而不是用感情說事。
知道王健林半年會提到的2014年總資產(chǎn)達到5000億怎么來的了嗎？就是先從發(fā)根一根根的摳，然后經(jīng)過層層扒皮式的博弈得出的客觀真實、論證嚴(yán)密的結(jié)果。
博弈到最后，就會定下全年銷售的利潤計劃、現(xiàn)金流計劃等。一旦定下來了，你想要改哪怕一個小數(shù)點，都會比登天還難。
萬達每年制定計劃要花3個月時間，每年9月份開始，各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)就要提出第二年的計劃，然后與上級、下級、同級部門之間進行長達兩三個月的討論博弈，最終由董事會拍板，應(yīng)該說是全員參與。集團的計劃部、成本部、營銷部門、財務(wù)部，地方公司的工程部門、成本部門等都要參與，所以，如果改動一點，所有的論證、數(shù)據(jù)都會被推翻重來。
比如，開業(yè)計劃如果有改變，就意味著整個工期的調(diào)整，意味著成本的改變，成本部門聽到就會說，要動工成本要增加多少多少……這樣一來就是所謂的牽一發(fā)動全身了。
2013年“八項規(guī)定”之后，其實對酒店、餐飲等行業(yè)是有影響的，但即便如此艱難，萬達酒店也沒有調(diào)整指標(biāo)。盡管最后只完成了98%，但已屬十分不容易。
為什么不調(diào)？第一，指標(biāo)是經(jīng)過反復(fù)博弈后得到的，準(zhǔn)確性極強。第二，成本的管控到位。為什么同樣做一個業(yè)態(tài)，萬達的產(chǎn)品比如院線、酒店能做得比較突出？這是因為萬達的成本管控能力比較強，比如上文提到的，花每一分錢都得摳一摳，所以，即便出現(xiàn)嚴(yán)重的市場沖擊，成本管控方面會顯出其優(yōu)勢。
王健林曾說，在萬達，沒有不可能。一旦確立目標(biāo)，每個人只為完成任務(wù)想辦法，絕不會為完不成任務(wù)找借口。目前已經(jīng)形成一種文化，大家共同感覺目標(biāo)任務(wù)完成不好是一種恥辱。
但是，雖然比登天還難，雖然完不成是恥辱，但是不是“計劃”一次都沒被調(diào)整過？
萬達院線調(diào)整過一次。因為前一年有個風(fēng)靡全球的電影《阿凡達》，對票房影響波動很大。做計劃的時候，因為有一個重要的環(huán)節(jié)是嚴(yán)摳歷史數(shù)據(jù)，而當(dāng)時的數(shù)據(jù)屬于爆發(fā)性波動，不太好把握，所以導(dǎo)致了一些偏差。
萬達凡事都遵循市場規(guī)律，即便有些指標(biāo)定得有些偏高，但如果真需要改，也得改，雖然這個改動要牽一發(fā)而動全身。不過，這樣的情況極少，這些年就那么一次。
俗話說，計劃跟不上變化。但事實上，這只不過是人們?yōu)榱硕惚芡瓴怀扇蝿?wù)的后果找的借口罷了。計劃是完全可以跟得上變化的。萬達能夠做到靠的就是摳。有一句話說得好：世界上最悲催的不是你不努力，是你不努力的時候，比你優(yōu)秀的人正在努力甚至比你更努力。套用一下，不要老說別人土豪，當(dāng)你正在吐槽的時候，人家在土豪的路上走得更遠(yuǎn)了。所以，好好學(xué)學(xué)萬達如何“摳”吧。
來源：萬達集團
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