人工智能應(yīng)用到醫(yī)療行業(yè)的5個(gè)經(jīng)驗(yàn)
IBM CEO羅睿蘭2月20日在2017 HIMSS(醫(yī)療健康信息管理系統(tǒng)協(xié)會(huì))全球大會(huì)上說,如今認(rèn)知計(jì)算(用計(jì)算機(jī)化的模型來模擬人類的思考過程)正在醫(yī)療領(lǐng)域快速發(fā)展,它將引領(lǐng)醫(yī)療領(lǐng)域走向黃金時(shí)代。認(rèn)知計(jì)算系統(tǒng)依賴各種人工智能元素,如機(jī)器學(xué)習(xí)、推理、人機(jī)交互等。羅睿蘭分享了IBM把人工智能應(yīng)用到醫(yī)療行業(yè)時(shí)總結(jié)出的5個(gè)經(jīng)驗(yàn):
A. 需要很多元素共同作用才能成功地把認(rèn)知計(jì)算同醫(yī)療結(jié)合起來;
B. 必須公開透明是誰(shuí)訓(xùn)練了人工智能,“要讓別人對(duì)你所做的事有信心,他們就得知道是誰(shuí)訓(xùn)練了人工智能,用了什么樣的數(shù)據(jù)。這個(gè)行業(yè)里都是專家,他們想去理解答案是如何得出的”;
C. 對(duì)人工智能的訓(xùn)練必須是特定領(lǐng)域的,“在醫(yī)療領(lǐng)域,人工智能必須由醫(yī)療專家訓(xùn)練”;
D. 必須基于云端,“通過云端它才能無(wú)所不在,才能形成規(guī)模,獲得安全保障”;
E. “它必須是一個(gè)開放的平臺(tái),這是一個(gè)創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)”。
中國(guó)經(jīng)濟(jì)的四次重啟
洪泰基金創(chuàng)始人盛希泰在清華大學(xué)創(chuàng)業(yè)課上說,從1978年到現(xiàn)在,中國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了四次重啟,每一次重啟都有大機(jī)遇。第一次是1978年鄧小平開始的改革開放;第二次是1993年鄧小平南巡;第三次是2001年底中國(guó)加入WTO。“中國(guó)很大的發(fā)展動(dòng)力是來自于2002年以后,尤其是從2005年到2012年。這8年,中國(guó)經(jīng)歷了歷史上最偉大的造富運(yùn)動(dòng)。幾乎每一個(gè)人,除非只有現(xiàn)金和存款,只要買了一套房子,除了通脹因素之外,身價(jià)有非常大的增值。2002年這個(gè)節(jié)點(diǎn)對(duì)中國(guó)太重要了,整個(gè)商品涌到全世界,中國(guó)變?yōu)槭澜绻S。”第四次是現(xiàn)在正在發(fā)生的供給側(cè)改革和雙創(chuàng)時(shí)代。
盛希泰說:“ 人在某個(gè)時(shí)代、某個(gè)時(shí)點(diǎn),如果能夠清醒的認(rèn)識(shí)到時(shí)代在發(fā)生什么,然后作出判斷,再堅(jiān)決行動(dòng),如果方法得當(dāng),運(yùn)氣又不差,就有可能成功。一個(gè)人最大的機(jī)會(huì)就是能夠與時(shí)代同步,與時(shí)代共振,而不是五年、十年之后發(fā)現(xiàn)你同學(xué)成功了,一拍大腿,我為何當(dāng)年沒那樣做,這是最愚蠢、最可悲的。”
濤聲:如果說“雙創(chuàng)時(shí)代”的變化特征就是更多的人以獨(dú)立執(zhí)業(yè)或者以創(chuàng)建小公司的方式生存,那么平臺(tái)就會(huì)顯得異常重要,問題是平臺(tái)的存在方式將會(huì)極度的多元化,那么是否找到了共同的核心元素就很重要。
灰犀牛與黑天鵝
記者米歇爾·渥克(Michele Wucker)出版了一本書《灰犀牛》。她創(chuàng)造出一個(gè)對(duì)應(yīng)于“黑天鵝”的名詞:灰犀牛。黑天鵝指的是只有很低概率會(huì)發(fā)生,但卻會(huì)帶來巨大影響的事件;蚁V傅氖“可怕的、明顯的、高頻率的事件”,它概率高、影響大,在某種程度上是可以預(yù)知的。就好像人們?cè)诜侵蘼眯袝r(shí),明知道犀牛非常危險(xiǎn),但是仍然會(huì)去尋找稀有的犀牛,并且拍照。當(dāng)犀牛被激怒,直奔你而來時(shí),大多數(shù)人又會(huì)當(dāng)場(chǎng)呆住,想不出有什么解決方案。
濤聲:灰犀牛事件其實(shí)就是重要不緊急的事件,如何處理好重要不緊急的事件是個(gè)人和企業(yè)成功的關(guān)鍵路徑。
內(nèi)容價(jià)值和流量?jī)r(jià)值
馬化騰說,內(nèi)容沒有發(fā)展起來的時(shí)候,大家都是以流量為主。未來內(nèi)容的價(jià)值、IP的價(jià)值會(huì)越來越重要。但是也不能說流量不重要,這兩個(gè)可能說原來是八二,以后變成五五(都重要),你有流量入口,同時(shí)又有內(nèi)容的這種制高點(diǎn),就是可能兩者都重要。
濤聲:我們引申到工程咨詢行業(yè),以提供服務(wù)為主的企業(yè)能否轉(zhuǎn)型為流量平臺(tái)+咨詢服務(wù)的模式?
中國(guó)公司的六個(gè)問題
美團(tuán)點(diǎn)評(píng)高級(jí)副總裁王慧文在內(nèi)部演講中給出了一個(gè)判斷:“下一波中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)如果想回暖的話,一個(gè)非常重要的方向是供應(yīng)鏈和toB行業(yè)的創(chuàng)新。”然后,他列舉了6個(gè)過往中國(guó)公司存在的問題,如果能改變這些問題,就可以實(shí)現(xiàn)效率和成本的改變。
A.管理水平低:“其實(shí)我們中國(guó)企業(yè)的管理水平是非常非常差的,你們難以想象。”王慧文說,以前他還老覺得互聯(lián)網(wǎng)公司因?yàn)槌砷L(zhǎng)速度快,在管理上同傳統(tǒng)行業(yè)公司相比會(huì)存在各種問題,現(xiàn)在看,傳統(tǒng)公司的管理問題也很多。
B.戰(zhàn)略不明晰:“跟很多傳統(tǒng)企業(yè)的老板交流,問他們說你們公司戰(zhàn)略是什么,大概有一半回答這個(gè)問題很明顯是現(xiàn)場(chǎng)隨口講的,有90%的回答出的那個(gè)戰(zhàn)略,那句話的陳述方式就明顯不是戰(zhàn)略的陳述方式。在剩下的10%里面,那個(gè)戰(zhàn)略不是一個(gè)可行戰(zhàn)略,中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略能力太差了。”
C.營(yíng)銷效率低:“都是無(wú)差別營(yíng)銷,都是效率極低的營(yíng)銷”。
D.經(jīng)營(yíng)水平差:“帳算不清,我們這個(gè)行業(yè)應(yīng)該見很多餐飲商家,你們認(rèn)為你們服務(wù)的這些餐飲商家里有幾個(gè)能夠把他的帳算清的?我認(rèn)為在餐飲行業(yè)里能夠把帳算清楚的商家不超過1%,很多商家莫名其妙的倒閉了,而且看起來很牛的品牌,你跟他聊聊,他連帳都算不清,經(jīng)營(yíng)水平太差了。”
E.技術(shù)理解能力、技術(shù)應(yīng)用差:“過去這些商家根本就沒有科技意識(shí),為什么到互聯(lián)網(wǎng)來的時(shí)候,中國(guó)的電商把中國(guó)的零售全部打慘了,美國(guó)雖然零售業(yè)壓力很大,但是美國(guó)的沃爾瑪和亞馬遜打了很多年,原因非常簡(jiǎn)單,包括沃爾瑪在內(nèi),美國(guó)的傳統(tǒng)企業(yè)技術(shù)實(shí)力是非常強(qiáng)的……在美國(guó),任何行業(yè)都是科技業(yè)。”
F.供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)太差:“比如說中國(guó),任何一個(gè)餐廳,他從哪兒進(jìn)貨,沒有專業(yè)的供應(yīng)商,在歐美都是有專業(yè)公司的,所以他們的效率極高。”
濤聲:借此我做個(gè)反思,海天一直標(biāo)榜自己重視管理,注重戰(zhàn)略。同時(shí),營(yíng)銷和經(jīng)營(yíng)也一直在持續(xù)改進(jìn),就算做的還行,那技術(shù)和人才的供應(yīng)就是短板了。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)有的7個(gè)哲學(xué)思維
2月20日,日本經(jīng)營(yíng)四圣之一稻盛和夫在盛和塾例會(huì)上說,經(jīng)營(yíng)者要有出眾的哲學(xué),即思維方式和人生觀:“如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)不順,那既不是干部的責(zé)任,也不是員工的過錯(cuò),就是經(jīng)營(yíng)者錯(cuò)誤的思維方式,除此之外并無(wú)其他。”
他曾在盛和塾的內(nèi)刊上詳述京瓷的78條的經(jīng)營(yíng)哲學(xué),在這次演講中,他分享了其中7條:
A.付出不亞于任何人的努力,“ 除了拼命地工作,再?zèng)]有什么經(jīng)營(yíng)的訣竅了”;
B.謀求慎重堅(jiān)實(shí)的經(jīng)營(yíng),消失的企業(yè)與生存下來的企業(yè)的差異在于是否持有實(shí)行慎重堅(jiān)實(shí)的經(jīng)營(yíng)的態(tài)度,“企業(yè)在東證(東京證券交易所)上市后,我對(duì)公司的將來?yè)?dān)心得不得了,F(xiàn)在我84歲了,這種想法基本上一直沒變”;
C. 大膽與細(xì)心并存,稻盛和夫引用美國(guó)作家菲茨杰拉德的話說:“ 對(duì)一流頭腦的考驗(yàn),是同時(shí)擁有兩種截然不同的想法,但仍然能夠執(zhí)行的能力。”
D.挑戰(zhàn)新事物,安于現(xiàn)狀意味著已經(jīng)開始退步;
E.相信人類的無(wú)限可能性,要抱有“能力要看將來時(shí)”的思維方式,相信自己的能力不會(huì)停止于現(xiàn)階段的,從現(xiàn)在開始鍛煉會(huì)無(wú)限進(jìn)步。;
F.推進(jìn)創(chuàng)新領(lǐng)域的工作時(shí),要“樂觀思考,悲觀計(jì)劃,樂觀實(shí)行”;
G.“要謙虛,不要驕傲”。
認(rèn)知升級(jí)的兩個(gè)誤區(qū)
獵豹CEO傅盛在自己的微信公號(hào)發(fā)表文章說,所謂成長(zhǎng)就是認(rèn)知升級(jí)。但“真正的認(rèn)知需要通過行動(dòng)來展現(xiàn),行動(dòng)一旦缺失,認(rèn)知容易陷入誤區(qū)。”
他總結(jié)了兩個(gè)認(rèn)知誤區(qū),第一個(gè)誤區(qū)是,“以為自己知道”。他回憶當(dāng)年周鴻祎和李彥宏之間的搜索之爭(zhēng),“老周一度總結(jié)為不小心把公司賣了,百度沒賣。他沒想到,當(dāng)時(shí)李彥宏對(duì)搜索的認(rèn)知遠(yuǎn)高于他。老周不愿打硬仗,不愿打重型戰(zhàn)役,不愿搞大研發(fā),不相信算法。那時(shí)候賣,本質(zhì)上是打不下去了。可他不這么認(rèn)為。”
傅盛說:“自我否定,就是假設(shè)自己無(wú)知,是自我認(rèn)知升級(jí)的唯一路徑。不做痛苦的自我否定,認(rèn)知上不了一個(gè)新臺(tái)階。即使正確信息擺在面前,你也會(huì)視而不見。這基本是區(qū)別英雄和凡人唯一的機(jī)會(huì)了。”
第二個(gè)誤區(qū)是, 自認(rèn)為很重要,但沒有轉(zhuǎn)化成行動(dòng)。傅盛舉的例子是他對(duì)今日頭條的理解,“兩年多前,我說頭條就是移動(dòng)端的搜索。我當(dāng)時(shí)認(rèn)為挺重要的,一直到2015年四季度,我才開始召集人馬,著手海外頭條的業(yè)務(wù)…… 不行動(dòng)的認(rèn)知,就是偽認(rèn)知。炫耀自己知道,有什么用?一個(gè)浪潮打過來,認(rèn)知就沒了,如同沒有。真正的認(rèn)知,必須知行結(jié)合。”
濤聲:“以為自己知道”和“認(rèn)為重要,但未行動(dòng)”也是我的問題,認(rèn)知升級(jí)就要“承認(rèn)無(wú)知”與“知行合一”。
保持業(yè)績(jī)的關(guān)鍵不在于為消費(fèi)者提供完美選擇,而在于提供簡(jiǎn)單選擇
前寶潔CEO雷富禮和多倫多大學(xué)羅特曼管理學(xué)院前院長(zhǎng)羅杰·馬丁在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一篇文章中說,公司保持業(yè)績(jī)的關(guān)鍵不在于為消費(fèi)者提供完美選擇,而在于提供簡(jiǎn)單選擇。“留住顧客的重點(diǎn),并非適應(yīng)不斷變化的需求,以及在理性或感性上保持最大限度的匹配;而是不要讓顧客被迫做出另一選擇。為達(dá)到這個(gè)目的,企業(yè)必須創(chuàng)造「累積優(yōu)勢(shì)(cumulative advantage)」。”
“累積優(yōu)勢(shì)”是指在最初競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上,把產(chǎn)品或服務(wù)打造成讓消費(fèi)者在直覺上感到更舒服的選擇。人類的大腦在面對(duì)選擇時(shí),情愿重復(fù)做同樣的事,購(gòu)買最醒目、最領(lǐng)先、最容易選擇的品牌就形成了循環(huán),能讓公司產(chǎn)品的占有率隨時(shí)間而增長(zhǎng)。
雷富禮說,建立累積優(yōu)勢(shì)有4個(gè)基本原則:第一,“出名要趁早”,早期的市場(chǎng)份額非常重要;第二,為用戶習(xí)慣而設(shè)計(jì),設(shè)計(jì)時(shí)要注意“產(chǎn)品設(shè)計(jì)元素必須保持一致,讓消費(fèi)者快速找到產(chǎn)品,找到讓產(chǎn)品融入生活環(huán)境、鼓勵(lì)人們使用的最佳路徑”。“頻繁的設(shè)計(jì)改變往往無(wú)法強(qiáng)化習(xí)慣,反而形成了干擾,必須尋找那些能夠真正強(qiáng)化習(xí)慣并鼓勵(lì)購(gòu)買的改變”;第三,品牌內(nèi)部創(chuàng)新時(shí)要注意,“對(duì)于消費(fèi)者而言,改進(jìn)要比全新聽起來舒服、安心得多”;第四,保持簡(jiǎn)單傳播,“通常情況下,人腦很懶惰,不愿耗費(fèi)精力理解高度復(fù)雜的信息”。
四條創(chuàng)業(yè)生存法則
零售網(wǎng)站防詐騙服務(wù)供應(yīng)商Forter的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO邁克爾·雷特布拉特(Michael Reitblat)總結(jié)了他的四條創(chuàng)業(yè)生存法則:
第一,做好一再失敗的準(zhǔn)備,鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)的冒險(xiǎn)精神,并且要在失敗好保護(hù)好他們;
第二,迅速適應(yīng)變化,“ 比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)得更快,或許是唯一能讓你在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)的能力”,但是抵抗抗拒改變的惰性會(huì)很難,“對(duì)付惰性改變現(xiàn)有事物,需要很大的勇氣,因?yàn)槟愫椭車娜丝偰苷业浇杩诎参孔约,現(xiàn)狀挺好不用改,而且改變意味著承認(rèn)現(xiàn)在做得還不夠好”;
第三,蹩腳的計(jì)劃也好過沒有計(jì)劃,因此,即使變化總是會(huì)發(fā)生,也一定要做好計(jì)劃;
第四,堅(jiān)持,“成功不是終點(diǎn),失敗不是末日:繼續(xù)前進(jìn)的勇氣才是關(guān)鍵”。
大部分對(duì)未來的意見并不存在所謂的“事實(shí)”,我們有的僅僅只是看法而已
對(duì)沖基金橡樹資本(Oaktree Investment)創(chuàng)始人、聯(lián)席董事霍華德·馬克思(Howard Marks)在給投資者的信中說,專家對(duì)于未來的意見總是被給予極大的重視,但意見終究只是意見。大部分對(duì)未來的意見并不存在所謂的“事實(shí)”,我們有的僅僅只是看法而已。他說,如今的新聞媒體與三四十年前或五十年前完全不同,很多媒體機(jī)構(gòu)擁有極其明顯的立場(chǎng)傾向,“即使我們整天閱讀報(bào)紙、觀看電視和收聽電臺(tái)節(jié)目,都很可能無(wú)法全面了解整個(gè)事件。無(wú)論媒體對(duì)即將發(fā)生事件作出多少預(yù)測(cè),無(wú)論你觀看與否,都不會(huì)對(duì)實(shí)際結(jié)果產(chǎn)生任何影響;如果人們接受這樣的事實(shí),那么很多人的生活將會(huì)變得更加平靜和富有成效。”
霍華德·馬克思說,自己一年前和沃倫·巴菲特共進(jìn)晚餐時(shí),巴菲特說過,“值得我們關(guān)注的信息應(yīng)該是重要的,而且是可知的”,霍華德引用《觀察家報(bào)》上登出的希臘哲學(xué)家愛比克泰德(Epictetus)的話說“對(duì)于無(wú)關(guān)緊要的事情,我們要甘于表現(xiàn)出無(wú)知或愚蠢,這樣才有希望取得進(jìn)步。”橡樹資本創(chuàng)立于1995年,管理著1030億美元資產(chǎn),是全球不良資產(chǎn)最大的買家。
濤聲:很早的時(shí)候,我就被一位導(dǎo)師提醒,要區(qū)別“想象”和“現(xiàn)實(shí)”。現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn),包括我在內(nèi)的很多人,都會(huì)存在這個(gè)問題,把看法和現(xiàn)實(shí)混淆,把希望發(fā)生的事和實(shí)際上真實(shí)會(huì)發(fā)生的事混淆。所以才會(huì)有人調(diào)侃:意見是每個(gè)人都會(huì)有的,而且每個(gè)人都會(huì)認(rèn)為自己的才正確。
三個(gè)提高組織效率的建議
前阿里巴巴B2B公司總裁衛(wèi)哲說:“商業(yè)的本質(zhì),除了增長(zhǎng)以外還有效率。沒有效率的增長(zhǎng),不是慢性自殺,而是加速自殺。”他給出了幾點(diǎn)提高效率的建議,我從其中選了三條直接跟人相關(guān)的分享出來。
第一個(gè)建議是建立員工自我驅(qū)動(dòng)機(jī)制。淘寶有“賽馬會(huì)”,年初,如果你想年底晉升,就報(bào)名,想晉升兩級(jí)也可以報(bào)名,公司會(huì)以晉升兩級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)要求你。淘寶借此營(yíng)造出“我的級(jí)別我做主”和“我的工資我做主”的自我驅(qū)動(dòng)機(jī)制。
第二個(gè)建議是在公司內(nèi)建立最小作戰(zhàn)單位,因?yàn)楣疽坏┳兇,員工的成就感就會(huì)減弱。
第三個(gè)建議是在團(tuán)隊(duì)之間建立信任。衛(wèi)哲舉了阿里加班的例子,當(dāng)時(shí)在阿里加班,公司會(huì)給每個(gè)人15塊晚餐費(fèi),一年差不多是兩千多萬(wàn)。最初的方法是,員工申請(qǐng)、主管批準(zhǔn)。后來改了一個(gè)方法,跟員工說清楚,加班晚餐是給加班員工吃的,但如果你不加班,又覺得很累,想吃完飯回去,也沒關(guān)系。“反正公司是我們大家的,我們把公司吃光了,吃窮了,我們散伙。”取消了報(bào)批制后,加班餐費(fèi)上升了大概100多萬(wàn)。
“但計(jì)算一下,200多個(gè)工作日,每天四、五千人打申請(qǐng),主管批準(zhǔn)發(fā)券,這事值不值一百萬(wàn)?中間消耗掉的人工,消耗掉的效率何止一百萬(wàn)。”他說,類似的制度是愚蠢的制度,組織的效率就是這么下降的。衛(wèi)哲對(duì)公司與員工之間建立信任的建議是,“強(qiáng)勢(shì)的一方要率先邁出一步”,也就是說,老板和公司要先走出一步。
李東生壓力最大的時(shí)候
TCL董事長(zhǎng)李東生接受央視《遇見大咖》欄目采訪,回憶說自己在當(dāng)年海外并購(gòu)虧損的兩年,有一段長(zhǎng)達(dá)七八個(gè)月的焦慮期,“睡不好覺,長(zhǎng)期這種壓力(導(dǎo)致)體重下降快,那時(shí)候我變得特別苗條,原來的衣服特別是褲子都穿不上。好在后來我自己想明白了,實(shí)際上你一個(gè)人是很難去面對(duì)的,我在后來就找整個(gè)團(tuán)隊(duì),大家一起來想辦法,一起來努力,這一個(gè)方式我還覺得挺有效的。我們沒法去改變這個(gè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果,但是我們面向未來,我們可以通過提升我們的競(jìng)爭(zhēng)能力,改變我們的組織,改變我們的經(jīng)營(yíng)方式,來適應(yīng)這種全球化的變化。”